外企白領(lǐng)S熱衷逛商場，每逢周末都領(lǐng)著3歲的兒子一起到商場購物。可是她發(fā)覺孩子剛進商場就哭著鬧著要出去，而且每次都是這樣。小孩子為什么不愿意去商場呢？S納悶不已。有一次，S在商場里蹲下身來給孩子系鞋帶，終于明白了孩子為什么不愿意逛商場：原來站在孩子的高度，看到的不是琳瑯滿目的商品，而是滿商場來回晃動的人腿。從此以后，S每次逛商場都把孩子抱在懷里，孩子也不、再哭喊著要離開了。
企業(yè)的領(lǐng)導者，也會經(jīng)常遇到類似的困惑：員工為什么對某些工作缺乏應(yīng)有的熱情？明明自己已經(jīng)努力為員工著想，可是為何員工不領(lǐng)情呢？為什么太多時候，員工總愛和領(lǐng)導玩“警察與小偷”的游戲？這些普遍存在的現(xiàn)象背后，原因或許是千差萬別、錯綜復雜的。但究其根本原因，是企業(yè)的領(lǐng)導沒能站在員工的高度來審視公司的發(fā)展戰(zhàn)略和自己的領(lǐng)導方式，不曾認真去了解員工在戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行和公司發(fā)展過程中看到什么、想到什么，更沒有真正去了解每位員工需要什么。
員工的高度就是客戶的高度！
作為整天思考著如何激勵員工的領(lǐng)導，如果你真正站在員工的角度去了解員工的想法和需要，也許你會發(fā)覺：一份看似粗糙的質(zhì)量報告，可能是員工想拋開過去八股文般的陳舊格式，希望在內(nèi)容形式上有所創(chuàng)新；對某項工作沒有熱情，或許是由于員工認為自身潛力沒有得到發(fā)揮，或?qū)υ擁椆ぷ魇欠穹瞎镜拈L遠發(fā)展存在保留意見……
人才是形成企業(yè)高績效的“DNA”，對于領(lǐng)導者而言，更重要的工作不是擁有大量的“DNA”，而是如何去激發(fā)“DNA”的活性來共同創(chuàng)造公司的高績效�！耙匀藶楸尽本褪琼槕�(yīng)人性的特點，滿足人的需要，激發(fā)這些能產(chǎn)生巨大能量的“DNA”的潛能，以創(chuàng)造出更高更大的績效。很多領(lǐng)導往往只關(guān)注公司效益和客戶滿意度，較少關(guān)注員工的滿意度；甚至有的企業(yè)領(lǐng)導只想馬兒跑，卻不想給馬兒吃草，忽略了公司所供給的產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)生的價值是通過員工提供服務(wù)的過程來體現(xiàn)的。
有研究顯示：ES（員工滿意度）每提高5%，會連帶提升1.3%的CS（顧客滿意度上同時也使企業(yè)效益提高0.5%.從這個角度來說，領(lǐng)導只有做好了員工的事，才能做好客戶的事。卡內(nèi)基總裁兼執(zhí)行長彼得-韓德說“一個領(lǐng)導人，有一點特質(zhì)是絕對不能缺少的，就是要對人感興趣。”作為駕馭一個團隊的領(lǐng)導，必須對團隊的每個人感興趣。成員各有優(yōu)缺點、偏好、盲區(qū)和痛處。領(lǐng)導的工作就是俯下身去關(guān)心每一個下屬的日常生活，了解不同的個體差異和發(fā)展需要，有針對性地實施差別激勵，以更好地鼓舞下屬為更大的目標努力，才能實現(xiàn)變對員工的領(lǐng)導力和控制力為深層次的影響力。
一言以敝之，不站在員工的角度看企業(yè)發(fā)展、自己的工作得失，“以人為本”就成了一句空話，企業(yè)的高績效更是化成泡影。
怎樣才能站在員工的高度？
站在員工的高度想問題，認知理念容易，實踐起來卻很難。畢竟，領(lǐng)導所處的高度明顯有別于員工，領(lǐng)導者與員工的利益和目標很多情況下是難以達成一致的。況且，不同領(lǐng)導者的個人素養(yǎng)、領(lǐng)導特質(zhì)和領(lǐng)導風格也不盡相同。那么，領(lǐng)導如何才能夠站在員工的角度呢？
首先，領(lǐng)導者要培養(yǎng)領(lǐng)導藝術(shù)
所謂領(lǐng)導藝術(shù)，是指領(lǐng)導者運用領(lǐng)導學知識和各種領(lǐng)導方法，解決客觀實際問題的技能，其綜合體現(xiàn)領(lǐng)導者的個人素質(zhì)。領(lǐng)導者要加強自身的修養(yǎng)，提高對“以人為本”理念的認識水準，保持一份禮賢下士的心態(tài)，把員工當成企業(yè)的“客戶”，學習取悅員工的哲學。只有這樣，遇到問題，領(lǐng)導者才能有從員工角度出發(fā)的心理預期。
其次，縮短與員工之間的距離
管理學上的“金魚缸法則”要求領(lǐng)導者增加自己工作的透明度，縮短領(lǐng)導者與下屬的空間距離，最終達到與員工融為一體。領(lǐng)導從內(nèi)心培養(yǎng)對員工的感情，拉近與員工的距離，尊重員工的意見和要求，與員工結(jié)成親密的伙伴關(guān)系，以及時把握員工對變化的外部環(huán)境所表現(xiàn)的行為細節(jié)和心理感受，了解員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略的想法、對自身發(fā)展的要求。這是領(lǐng)導者能站在員工角度的主觀動力。
再次，建立高效溝通機制和員工參與文化
領(lǐng)導者應(yīng)該致力于在公司內(nèi)部營造起溝通與協(xié)商的慣例和環(huán)境。定期邀請員工參與公司戰(zhàn)略制定的討論，確定每個員工在公司發(fā)展戰(zhàn)略的地位與任務(wù)分工；把每一位員工都當作公司發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的一個分子，吸引員工對于公司戰(zhàn)略的關(guān)注，把企業(yè)目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營理念融入每一個員工的頭腦并成為共識，讓員工不當頭兒也有奔頭兒。這樣既在一定程度上滿足員工的自我實現(xiàn)欲望，更重要的是提升了員工考慮事情和處理問題的高度，拉近了領(lǐng)導者與員工的“視覺高差”。這無疑是解決領(lǐng)導者難以站在員工角度看問題的一個不錯視角。
最后，把工作關(guān)注的焦點更多地放在員工身上
成功的領(lǐng)導者往往扮演引爆員工潛力、協(xié)助員工釋放能量的角色。這就必須把自己工作的焦點放在“人”身上，設(shè)身處地地了解部屬的期望、志向、看法和價值觀，領(lǐng)導才能保持與員工站在相同的高度，才能獲得對方的支持，才能使員工發(fā)揮全力而達到成功。
